(3) Connaitre, Reconnaître et Faire connaître …

Publié le 21/09/2015

Émergences & Talents – Afrique vous présente sa seconde triade destinée tout particulièrement aux Managers pour amorcer ou soutenir l’élan des Equipes et l’engagement des Hommes au carrefour des émergences du continent Africain et de ses partenaires.

Les ouvrages de vulgarisation concernant le continent Africain ne sont pas si nombreux. Par exemple, en France et dans la quinzaine de pays où elle est publiée, la collection « pour les Nuls » ne le compte pas – à ma connaissance – à son répertoire, probablement compte tenu de l’intérêt encore naissant des lecteurs de l’hémisphère nord pour le berceau de l’humanité et de leur attention potentiellement moindre que pour l’ ouvrage consacré par exemple à la Corse (ou à la Bretagne pour ne froisser personne) et d’autres passions de portée internationale comme la maîtrise du ukulélé ou encore la pratique de la randonnée, conduisant dans ce dernier cas à servir par deux fois les fervents amateurs de la Corse (ou de la Bretagne pour ne toujours froisser personne).
Une autre raison tiendrait a l’immensité du sujet qui pourrait conduire à une encyclopédie en 54 volumes, pour ne citer que le nombre de pays du continent Africain auquel il ne peut d’ ailleurs se résumer, car il est plus divers encore avec près de 2 000 ethnies s’exprimant en plus de 1 000 langues.

Sans pouvoir accéder à toute la compréhension des dimensions ethno-tribales, qu’il ne doit malgré tout pas ignorer, il appartient à tout Manager en charge d’équipes à constituer et à gérer, au siège de l’entreprise ou au sein de ses filiales, d’établir un état des lieux de l’existant de ses ressources humaines pour s’assurer de leur adéquation optimale et pérenne aux besoins sans cesse mis à jour de l’entreprise partout où elle opère.

• Connaître

Bien connaître la population à gérer et chacun des membres de l’équipe sous tous les angles personnels utiles s’impose pour dépasser le stade du seul repérage de l’effectif au sens comptable – parfois encore au niveau très sommaire du FTE – dans certaines entreprises.
Cet inventaire des personnes dans leur diversité est le passage obligé pour distinguer le mix des équipes constituées d’expatriés là où le besoin d’expertise et/ou de contrôle de fonctions clés pourrait l’exiger, de « repats » de la diaspora de retour sur le continent après avoir complété leur cursus de formation et acquis une ou plusieurs expériences professionnelles ainsi que de talents locaux originaires du pays où issus de la mobilité du continent qui s’ouvre de plus en plus sur lui même.

La responsabilité première des entreprises dans la constitution de leurs équipes est soutenue mais aussi de plus en plus encadrée par les politiques dites de « local content » et les mesures de préférence nationale liées à la situation des marchés de l’emploi, tout particulièrement des jeunes qui arrivent sur le marché du travail au nombre de 10 à 15 millions chaque année et connaissent un taux de chômage > 30% dans de nombreux pays.

• Reconnaître

Il s’agit là, au regard des exigences de l’organisation et des rôles existants de repérer les compétences professionnelles et transversales démontrées, de vérifier leur traduction en performance pérenne et de mesurer les résultats obtenus et les progrès réalisés.
Ce repérage qualitatif permet d’initier les actions d’ajustement éventuellement requises et de poursuivre la formation pour fortifier toujours plus les points forts et traiter sans tarder les défaillances.

Ce repérage permet aussi de s’assurer du niveau de lucidité des premiers acteurs quant à leur bagage de savoir et de savoir-faire pour agir efficacement, et de communiquer à bonne fréquence le feed black objectif souvent très attendu de la hiérarchie et essentiel pour la fidélisation des meilleurs talents, très attentifs à la reconnaissance de leurs efforts autant que de leurs résultats.

Il constitue en outre une première étape de repérage des potentiels individuels et d’optimisation des performances latentes en traçant les voies de progrès bénéfiques aux acteurs responsabilisés et à l’organisation.

• et Faire connaître

Les situations d’extrême diversité et de lignes hiérarchiques encore longues malgré les progrès de l’autonomie et du calibrage des rôles requièrent un fort investissement de communication explicite et de transparence des Managers pour réussir la transition de tous les acteurs de leurs équipes d’un fonctionnement côte à côte à un élan d’ ensemble pour relever les défis de performance professionnelle et de compétitivité.

Il appartient aux mêmes Managers d’assurer ou de relayer la connaissance par tous de la stratégie de l’entreprise par la communication claire de ses ambitions majeures (3), du socle de ses valeurs incontournables (3), de son organisation et des contributions attendues de leur équipe et de chacun de ses acteurs pour l’exercice efficace et efficient des métiers et le profit de l’ensemble.

A eux d’abord de faire connaître les règles du jeu – avant le début du jeu – pour éviter les incompréhensions des cartons jaune ou rouge distribués sans complaisance en cas de hors jeu.

A eux encore de faire connaître au marché interne et externe – sauf exception de confidentialité – les besoins de talents en recourant à tous modes pertinents de communication et de publicité pour ne pas laisser les profils intéressés et intéressants dans l’ignorance des opportunités, ou pire encore de laisser penser que les jeux seraient déjà faits et que les besoins se trouveraient déjà servis par des circuits de préférence ou de cooptation trop exclusivement familiale ou ethnique.

A eux toujours de faire connaître les réalisations d’exception, valorisant tous leurs acteurs et l’exemplarité de leur recherche d’excellence qui a mobilisé leurs compétences, leur énergie et leur ingéniosité pour atteindre les résultats obtenus.

« Connaître, Reconnaître et Faire connaître » participe ainsi à réconcilier ou au moins à faire converger dans l’entreprise les cultures et démarches supposées rationnelles et celles suspectées d’être trop exclusivement relationnelles. La culture orale appelle chaque Manager à en prendre toute la mesure dans ses démarches de connaissance par des rencontres et des échanges en direct, en bannissant par exemple tout email-management au profit du contact direct, depuis toujours si efficace … et si moderne.