Publié le 28/09/2015
Émergences & Talents – Afrique résume dans cette troisième triade le soin à apporter aux nouveaux arrivants dans l’entreprise. Une fois franchie l’étape de sélection minutieusement conduite tout reste en effet à faire pour participer à l’élan des Équipes et l’engagement des Hommes, au carrefour des émergences du continent Africain et de ses partenaires.
20% des nouveaux arrivants penseraient quitter leur nouvelle entreprise – pourtant choisie – à l’issue de leur première journée, 50% y songeraient encore après 6 mois, soulignant l’ enjeu essentiel de réussir la greffe de tout nouvel arrivant par un accompagnement soigné dans ses trois dimensions : dès le premier jour à son poste, dans son nouvel environnement de travail et au diapason des valeurs cultivées dans l’entreprise.
Plus de 50% des entreprises reconnaissent ne pas disposer ni mettre en œuvre de réelle ou complète démarche d’intégration alors que les attentes premières des candidats maintenant nouveaux embauchés, notamment des jeunes corroborent celles entendues – si écoutées – lors des entretiens de sélection.
L’effet « Génération Y » participerait grandement au risque de volatilité d’oiseaux plus ou moins rares ne pouvant s’acclimater rapidement et durablement à leur nouvel environnement, démentant ainsi la conclusion a priori prometteuse des entretiens d’embauche. Le phénomène est toutefois plus naturel que générationnel, même exacerbé par la connaissance du monde de la part des plus jeunes, plus agiles, plus connectés, plus avides de sens et plus avertis que leurs aînés au même âge. Socrate pestait déjà sur d’autres tablettes sur les jeunes impertinents et la tyrannie de leurs attentes, qui inquiètent désormais jusqu’aux dirigeants des entreprises.
Il est d’ailleurs permis de s’étonner de la profusion de telles incompréhensions et de telles craintes en environnement professionnel, en soulignant aux plus seniors qu’ils ont pourtant les mêmes jeunes à la maison, hors bien sûr des relations d’autorité professionnelle en environnement personnel, sans que l’on aie à douter systématiquement de l’ambiance des dîners de famille.
- Accueillir en facilitant la découverte
Cette première étape permet de procéder au repérage immédiat du poste et aux présentations d’usage, l’information de l’équipe directement concernée ayant pu avoir lieu quelques jours auparavant ou même remonter a bien plus longtemps lorsqu’une recherche externe a été engagée pour dénicher et attirer le Talent idoine, un processus courant en entreprise en comparaison duquel la quête du Graal ne s’apparenterait parfois qu’à une bucolique promenade de santé.
La communication de la nouvelle par la publication en temps réel d’une note de nomination ou équivalent participe à cette étape de présentation et revêt pour tous une importance et un intérêt particuliers, tant il est vérifié que les entrées et la publicité qui en est faite que les sorties bien souvent plus discrètes viennent tout simplement incarner les orientations stratégiques et managériales des directions d’entreprise.
Cette étape de découverte, de première rencontre et de premiers échanges mêmes fugaces avec la diversité des équipes en place, permet au nouvel arrivant tout comme à sa désormais équipe de jauger des potentielles affinités qui pourraient se conforter dans l’action et des proximités qui pourraient se révéler dans la collaboration qui s’annonce et les relations interpersonnelles à venir, là où la frontière vie professionnelle et vie privée sans tomber dans la familiarité est beaucoup plus poreuse qu’en occident.
- Intégrer en sécurisant l’engagement dans l’équipe
L’intégration dans l’action et avec les objectifs assignés est l’étape la plus riche d’inter-relations car il s’agit d’inscrire le nouvel arrivant dans l’équipe en place, ses clients qu’ils soient internes ou externes, son organisation et l’articulation des rôles, ses missions, ses codes, ses signes et tout mode explicite ou souvent implicite de fonctionnement jusqu’à repérage de son histoire et même de ses histoires éventuelles.
Cette étape intense d’engagement dans l’action peut donner lieu, en fonction du collectif en place, à des séquences apparentées à un « bizutage » ou présenter un risque de rejet que l’étape de sélection et au plus tard d’accueil étaient pourtant destinées à prévenir et auxquelles il appartient au Manager de veiller en permanence pour recadrer si nécessaire et faire évoluer vers toujours plus d’efficacité et de manière explicite les contributions et les comportements individuels et d’équipe.
La sélection et nomination d’un mentor, qualifié, plus ancien et volontaire facilite grandement la découverte de l’équipe dans l’action et évite au nouvel arrivant – en l’absence de son Manager accaparé par ailleurs – de devoir se tourner trop exclusivement vers le plus accessible et le plus disponible de ses collègues, dont la meilleure bonne volonté ne pourrait suffire à combler l’ignorance éventuelle et viendrait altérer la qualité du transfert de compétences.
C’est à cette étape là que la bonne compréhension des modes de fonctionnement de l’équipe et de ses interfaces s’impose, notamment celle du « reporting » d’activité éventuellement en vigueur. Cité par la majorité des répondants comme première plaie de fonctionnement des entreprises, à égalité avec tout Manager (trop) tatillon, le reporting destiné à l’amélioration continue du pilotage et légitime contrôle en rançon de l’autonomie des filiales et des fonctions de l’entreprise doit être explicité très tôt lors de l’étape d’intégration, pour permettre l’appropriation du pilotage.
- Affilier en s’assurant de l’adhésion aux valeurs de l’entreprise
A la tête et aux jambes mobilisées par les phases d’accueil et d’intégration s’ajoute l’esprit dans lequel la contribution est attendue, dans le respect et la promotion continue des valeurs de l’entreprise (3 devraient y suffire) déclinées jusqu’au niveau individuel avec pour meilleur et d’ailleurs seul vrai vecteur l’exemplarité du Manager, que les valeurs de l’entreprise soient professionnelles ou d’ordre moral.
Cette dimension ayant trait à la « Company way » apporte une touche essentielle au repérage indispensable, bien au-delà du mimétisme de fonctionnement qui peut suffire – ou même abuser – lors de la phase d’intégration.
C’est à cette étape là que l’alchimie stimulée par le Manager direct transforme d’état de côte à côte à ensemble la diversité de ses collaborateurs(trices) afin de constituer une équipe capable et performante.
Il est souvent fait état d’un laps de temps de 100 jours requis pour l’intégration suffisante d’un nouvel arrivant, appelé ensuite à poursuivre sa montée en puissance sur la base des premiers pas réussis. Le savoir-faire dans la mise sous tension d’une équipe et une référence simple à Pareto pour écarter les 80% de temps morts ou de moindre effet permet d’ écourter largement ce délai et de viser avec ces trois dimensions un repérage indispensable et suffisant dans le mois qui suit l’arrivée du nouvel arrivant.
Émergences & Talents – Afrique 